Quand il n’y a pas de directeur de projet…

Le projet phare de l’année a été lancé en tambours et fanfare avec de grandes promesses vis-à-vis du métier. Et je vais vous raconter pourquoi il va coûter le double, se prendre 6 mois dans la vue, rendre furax le métier et détruire le peu de confiance qu’il avait dans le digital.

Kick off avec toutes les parties prenantes. L’intégrateur a été préalablement choisi avec les achats et une première estimation a été produite.

L’équipe digitale est en place et chaud patate pour démarrer.

Le sponsor a identifié les key users (KU) pour aider les business analysts (BA) dans leur tâche de spécification. On a un peu rogné sur le budget pour positionner un chef de projet (CP) interne pour qui c’est LE projet de sa carrière (il a un peu la pression…). Pas de directeur de projet, trop cher.

1er couac : le métier tarde à finaliser son expression de besoin, quelques discussions de fond traînent encore sur le process et sa mise en place.

On ne peut pas traîner, le GO LIVE est de toute façon déjà fixé car dans la foulée démarre ce pour quoi il doit être conçu => de forts gains de productivité sont attendus dès sa mise en place (les promesses aux clients internes et au COMEX).

Donc pas grave, on démarre avec ce que l’on a mais le 1er jalon de livraison des specs à l’intégrateur arrive très vite et on n’est pas prêts. De plus, les KU n’ont pas beaucoup de temps à y passer et de toute façon, ils n’ont pas de pouvoir de décision. Donc un peu de délai pour trouver quelqu’un qui valide ces specs : 2 semaines dans la vue comme de rien.

Le CP entame son premier tube d’anxiolytiques.

Entre temps, l’intégrateur comprend mais il a déstaffé. Peu de temps après, les 1eres specs sont à peu près finalisées et validées. Oui, sauf qu’il faut que l’intégrateur restaffe. Un mois de prévenance, c’est écrit dans le PAQ.

L’intégrateur démarre enfin le 1er lot. Sauf que le métier a oublié un truc dans le process. Pas grave, on change les specs à l’arrache pour ne pas mettre en retard le 1er lot, évidemment, sans étude d’impacts, pas le temps.

Changement de scope pour l’intégrateur => comité d’arbitrage nécessaire car le nouveau scope entraîne des évolutions, et une augmentation de budget conséquente. Temps de préparation et validation : 1 mois. Les évolutions sont toutes obligatoires, évidemment.

Le CP est en mode panique, il voit sa prime lui passer sous le nez et se demande bien ce qui a pu lui échapper. Il n’avait pas pris de marge dans son planning. Il décide enfin de remonter une alerte et de bouger un peu la matrice des risques qu’il présente timidement en COPIL (il n’a pas envie de s’en prendre une…).

Le projet est en train de partir en sucette mais personne ne veut le voir. On va tout de même en toucher deux mots au sponsor qui répond aux abonnés absents. Bon ben on verra à la fin si on tient le planning. Le CP entame son 2eme tube d’anxio.

Les lots s’enchaînent et la date de GO LIVE approche de plus en plus vite. Comme on n’a plus le temps, il faut tester. On a oublié les environnements, il faut du temps pour les installer. Du coup tout le monde teste dans l’environnement de dev : BA, KU,… et ce pendant le dev du dernier lot d’évolutions obligatoires. Le test leader est en PLS. Le CP est au bord de l’infarctus et du divorce. Et pas beaucoup de temps pour faire les tests end-to-end, de toute façon on a testé les flux unitairement alors c’est ok.

Date de GO LIVE : il n’y a pas d’anomalies bloquantes; bon en même temps on n’a pas tout testé, pas le temps. On a requalifié certaines ano bloquantes en majeures, comme ça, ça passe. On gérera en hypercare.

L’équipe ne se parle plus et quand c’est le cas, c’est pour s’engueuler.

Les end users ont été formés en deux demi journées plutôt qu’en 1 mois. Du coup, au premier démarrage, il y a tout qui plante : impossible de continuer. De toute façon le scope n’a été livré qu’à 70%. Le sponsor se réveille pour hurler son mécontentement. Cellule de crise. Report du GO LIVE. On reste sur l’ancien système. On a dépensé le double et loupé le démarrage.

Et après on se demande ce qui a bien pu se passer…

Si cette situation vous a fait rire (jaune) ou sourire, c’est peut-être parce que vous l’avez sans doute déjà vécue, du moins en partie. C’est vrai qu’un directeur de projet, ça peut coûter un peu dans un projet, mais qu’est-ce que ça fait gagner ? On n’évite pas les problèmes, on a juste la capacité de les voir venir (les signaux faibles) et de les traiter avant qu’ils ne deviennent des montagnes, ou s’ils sont là, on a les outils pour les aborder. Quand tout le monde a le nez dans le guidon et ne voit que son propre intérêt, le directeur de projet, lui, se doit de tout voir et se porte garant de l’objectif.

Quelques exemples d’interventions dans ce contexte :

• la cadrage contractuel avec l’intégrateur, la rédaction d’un PAQ clair et partagé, le respect des engagements
• le soutien au CP qui peut perdre pied dans un contexte politique difficile
• le « stakeholder management », càd les actions discrètes de recadrage des responsabilités et de communication des bonnes informations au bon moment auprès des acteurs influents
• la capacité à réajuster le dispositif et à mobiliser tous les acteurs nécessaires pour atteindre les objectifs
• la capacité à faire prendre des décisions courageuses quand c’est nécessaire
• …

On parle de vos projets ?